До старта покажем, сможет ли команда реализовать ваш план: кто реально принимает решения, где размыта ответственность, каких компетенций не хватает и что может снизить производительность.
Заказчик получает не набор психологических тестов, а понятные ответы о самостоятельности команды, распределении ответственности, соответствии компетенций задачам и факторах производительности.
Показывает, какая доля критических решений фактически зависит от CEO и сможет ли команда действовать самостоятельно при его отсутствии.
Пример показателя: число решений, где CEO является фактическим центром.Показывает, где один сотрудник концентрирует критические полномочия, где несколько ответственных и где у решения нет однозначного владельца.
Основа показателя: матрица RACI и фактические примеры решений.Код PAEI показывает, хватает ли команде ориентации на результат, системности, предпринимательского подхода и способности объединять людей.
Сравниваются текущий профиль и целевой профиль под конкретную бизнес-задачу.Показывает выраженность трёх фаз выгорания — напряжения, резистенции и истощения — и помогает увидеть, где состояние команды требует внимания.
Оцениваются 3 фазы и 12 симптомов по данным «Антихрупкости».Показывает, что побуждает команду включаться в работу и какие управленческие факторы снижают её продуктивность: неясные цели, избыточный контроль, критика или размытая ответственность.
В отчёте: ведущие мотиваторы и приоритетные факторы, требующие изменения.Аудит нужен, когда результат зависит не только от стратегии, но и от того, кто принимает решения, как распределена ответственность и может ли команда работать без постоянного ручного управления.
Понять управленческие риски актива до решения: зависимость от собственника, ключевых лиц и неформальных договорённостей.
Проверить, хватает ли команде компетенций, скорости решений и устойчивых процессов для нового уровня задач.
Увидеть реальные центры влияния, критические полномочия и решения, которые пока невозможно передать без риска.
Выявить расхождения в целях, ролях и межфункциональном взаимодействии до того, как они замедлят изменения.
Сопоставить формальные и фактические полномочия: где несколько ответственных, где нет владельца и где команда ждёт CEO.
Отделить коллективный сигнал возможного ухода от факта и сопоставить его с ощутимостью вклада конкретных людей.
Фокус отчёта задаёт заказчик. Одни и те же данные помогают оценить риск сделки, перестроить систему управления или подготовить команду к новой бизнес-задаче.
Понять, какие решения и связи завязаны лично на вас, где нужен преемник и что нельзя делегировать формально.
Увидеть цену управленческих зависимостей, сильные точки команды и зоны усиления до или после сделки.
Сопоставить текущий и целевой PAEI-код, дефициты ролей и архитектуру принятия ключевых решений.
Определить приоритеты удержания, развития, найма и изменения практик управления без опоры на впечатления.
Отчёт строится только из данных, которые дают используемые инструменты. Если показатель не подтверждён источниками, он не превращается в уверенный вывод.
Процессы показываются общей тепловой картой, а не списком банальностей. Вместе с RACI, профилем команды и данными о выгорании она помогает увидеть, где проблема системная, а где есть точка опоры.
Среднее по валидным ответам CEO и топ-команды · шкала 1–5
Высоких / средних зависимостей. Отдельно: 4 несовпадения формального и фактического A, 2 решения с несколькими A, 1 решение без A.
Целевой код задаётся будущей бизнес-моделью. Отчёт показывает покрытие каждой функции, а не «хороший» или «плохой» тип команды.
Фазы и симптомы — только по данным отчёта «Антихрупкость».
Измерено, сопоставлено, предварительно, целевое значение или не установлено.
Доля критических решений, фактический центр A, возможность замещения, доступность документов и последствие отсутствия.
Управленческие практики, процессы и компетенции сопоставляются с целевой моделью, а не с абстрактной нормой.
Сотрудники с коллективным сигналом возможного ухода и сотрудники с крайне ощутимым вкладом показываются отдельно.
Для каждого подтверждённого разрыва: источник, уровень уверенности, возможное влияние и практическое действие.
Опрос не используется как единственный источник. Формулировки CEO и команды сопоставимы, оценки требуют примера, а расхождения становятся предметом проверки, а не усредняются.
Фиксирует бизнес-задачу, критические результаты, ограничения и целевую модель команды.
Отвечают на одинаковые поведенческие вопросы по 8 областям и оценивают 16 процессов.
Показывают, кто предлагает, согласует, принимает, исполняет и контролирует критические решения.
Даёт PAEI-профиль, управленческие роли, компетенции, стиль мышления и мотиваторы — в пределах доступных шкал.
Добавляет фазы и симптомы выгорания, факторы-деструкторы; аналитик связывает результаты с источниками.
Состав участников и глубина проверки зависят от бизнес-задачи и доступных данных. До старта фиксируется, какие выводы проект сможет подтвердить.
Риски исполнения инвестиционного плана, зависимость от собственника и ключевых лиц, условия удержания и усиления.
Не абстрактная «зрелость», а соответствие компетенций, ролей и процессов конкретному плану роста или трансформации.
Что удерживает CEO лично, где ответственность дублируется и какие решения требуют преемника, регламента или второго владельца.
Главная ценность аудита — не количество тестов, а сопоставимость источников и ясные границы каждого вывода.
Нет. Он дополняет финансовую, юридическую и налоговую проверку и показывает управленческие риски исполнения плана.
Да. Он применим перед новым проектом, масштабированием, сменой CEO, передачей управления, интеграцией или пересборкой топ-команды.
CEO и топ-команда получают сопоставимые поведенческие вопросы. Оценки подтверждаются примерами, «не знаю» не маскируется средней оценкой, а результаты сверяются с RACI, решениями и другими источниками.
Нет. Он может показать коллективный сигнал внимания, если сотрудника независимо называют несколько участников. Это гипотеза для интервью, а не установленное намерение уйти.
Она показывает систему целиком: средние баллы 16 процессов, общие провалы и точки опоры. Отдельные оценки не подменяют анализ причин.
Вывод получает статус «предварительно» или «не установлено». Отсутствие подтверждений не маскируется экспертным предположением.
На установочной встрече определим бизнес-вопрос, состав участников, критические решения и данные, которые можно подтвердить в итоговом отчёте.