
За время работы не одну стратегию написала сама или делала это вместе с Заказчиками или анализировала уже имеющиеся стратегии.
Делюсь ошибками, с которыми сталкивалась.
1. Отказ от учета влияния глобальных трендов.
Что происходит вокруг нас?
Не всегда компании учитывают влияние глобальных трендов на свою компанию. Буд-то они могут затронуть только мир, страну, а мы – маленькие и нас это не касается.
Например. Тренд цифровизации. Глобальный. Часто вижу в стратегиях, что создаются Биг даты в области экономики и финансов, игнорируются HR показатели. Либо выбирается путь долгой автоматизации, хотя часть инструментов можно заместить уже сейчас микросервисами.
Или цифровой рубль - он как буд-то где-то далеко, но думаю что скоро мы будем подписывать с сотрудниками цифровые контракты и расплачиваться с ними цифровыми деньгами.
2. Отсутствие анализа статистических данных по персоналу.
Что происходило с нами и почему?
Какая разница что было вчера? Главное, что будет завтра и на этом надо сфокусироваться — вот такие возражения слышу я от заказчиков.
Я согласна с тем, что не стоит закапываться в прошлом, особенно если сбор данных занимает времени больше, чем написание самой стратегии. Но, не понимая свою текущую целевую аудиторию (персонал), не понимания, какие есть текущие закоренелые проблемы – означает автоматический перенос их нерешенными в будущее.
3. Отсутствие связки задач HR и Стратегии компании.
Что просто модно, а что реально нужно делать для достижения стратегии?
Например, в стратегии вижу задачу – развитие HR бренда. И понимаю, что мероприятия, которые заложены в этом блоке – никак не связаны с целевым состоянием компании. Не определено, как должен измениться целевой портрет сотрудника, где их брать, как понять их потребности и прочее. А мероприятия просто - разработать айдентику, ввести well come box и прочее. Это все, конечно, нужно. При этом HR стратегия не дополняет бизнес-стратегию, а идет параллельно, сама по себе
4. Сверхоптимистичное планирование без метрик.
А все ли амбиции нужно брать?
Из того что я видела. Очень оптимистичные сроки у проектных задач без осязаемых метрик. Не понятно, как измерить достигли то, что хотели или нет.
Например, снизить текучесть ключевого персонала за три месяца. Допустим, в компании сделали что-то такое, что в моменте отток ключевого персонала прекратился. А что дальше? Как это переведено в систему?
Или - войти в Топ 50 лучших работодателей за 1 год. При этом оценочно компания даже не в топ 1000 и не выделяется бюджет даже на hh.ru, только на единичные вакансии. Так нужна ли такая амбиция? Есть ли в ней ценность?
5. Узкий круг участников разработки стратегии. Ответственность за реализацию только у HR.
А может Топов и исполнителей стратегии тоже позовем?
Стратегию разрабатывают два человека и один из них не всегда HR директор.
Как один из рисков такого подхода – отсутствие вовлечение Топ команды в реализацию. Топы считают, что все что связано с HR их не касается, это головная боль собственника и HRD. Бывает, что Топы в таком случае отказываются решать вопросы со своей командой, заниматься ее мотивацией и развитием. Потому что изначально не считают это своей задачей.
6. Отсутствие проверки на наличие компетенций и ресурсов для реализации.
А у нас есть кем и чем делать?
Допустим стратегия написана, по всем канонам и правилам. И в этом месте важно убедиться, а ресурсы для ее реализации есть? Кто конкретно это будет все это делать? А у этого конкретно – компетенции есть? Бюджет? Полномочия? Или сразу реализация, потом отчет об отклонениях и потом всем «по шапке»? На мой взгляд, это очень важный этап.
Успехов в делах!